De belofte van digitaal werken in kennisintensieve organisaties is groot, maar de realiteit is weerbarstiger. Ondanks alle nieuwe technologie zien we al jaren geen grote doorbraak meer in de verhoging van productiviteit in organisaties. De belofte van overal en altijd kunnen (samen)werken, ondersteund door slimme technologie die proactief kennis naar je toe brengt, lijkt zich nog niet uit te betalen. Komt het doordat de technologie nog niet goed genoeg is of is er meer aan de hand? En waarom zien we dat er ook organisaties zijn, die er wel in slagen significant beter te presteren dan andere?
Het probleem: productiviteit en efficiency
Steeds meer organisaties worden kennisorganisaties. In kennisorganisaties hebben mensen informatie van elkaar en van ‘buiten’ nodig om hun eigen werk beter te doen. En dat heeft twee aspecten: een beschikbaarheidsaspect en een kwaliteitsaspect. Met andere woorden: een efficiencyaspect en een effectiviteitsaspect.
Voor veel mensen is de belofte van slimme technologie vooral een efficiencyvraagstuk. Denk aan het sneller ontsluiten van mijn documenten of sneller contact leggen met collega’s. Maar dat verhoogt de productiviteit niet of nauwelijks. Natuurlijk, je wint wat tijd, maar voor de kwaliteit van je werk is het ook nodig dat de interactie die je met je collega’s hebt en de informatie die zij jou geven, aansluit bij wat je nodig hebt. En dat je daar voor openstaat.
De Canadese organisatiewetenschapper Henry Mintzberg publiceerde in de jaren zeventig van de vorige eeuw al over de productiviteit van de kenniswerker. Hij maakte onderscheid tussen twee soms tegengestelde vereisten die in elke organisatie spelen:
- Vakmanschap: de specialisatie op kennis en kunde van het individu;
- Coördinatie: het laten vloeien van kennis tussen specialisten.
De echt grote winst van digitalisering zit in het verbeteren van de coördinatie en het laten vloeien van de kennis tussen specialisten. Zeker in een wereldeconomie die zich steeds meer kenmerkt door toegenomen complexiteit en onzekerheid – de VUCA wereld –, is het noodzakelijk om snel en goed geïnformeerd te kunnen reageren.
Dat gebeurt niet automatisch. Wij zien drie barrières die succesvolle organisaties weten weg te nemen
Barrière 1: kan ik het?
Ja, er is veel nieuwe technologie beschikbaar, maar veel organisaties zijn nog bezig met een inhaalslag in het moderniseren van hun IT-landschap. Niet iedereen werkt in de cloud en dat is een voorwaarde om toegang te krijgen tot al die ‘spiffy top-notch’ technologie die ons productiever gaat maken.
Stel, een organisatie is volledig overgegaan op de cloud. Dan komt het punt dat mensen ook met de nieuwe technologie moeten kunnen werken. Wij zien bij onze klanten dat dit vaak wordt overschat: mensen hebben wel trainingen gehad, maar de kennis is niet geïnternaliseerd.
Waarom niet? Dat heeft te maken met twee aspecten. Enerzijds is er uiteraard bedieningskennis. Met andere woorden: zij moeten de knoppen weten te vinden. Maar dat is niet genoeg. Om echt met de technologie te werken, is het noodzakelijk dat mensen de bedoeling erachter ook snappen. Mensen staan immers pas echt open voor nieuwe dingen als ze de toegevoegde waarde voor zichzelf en de organisatie zien. En dan lopen mensen vaak tegen de volgende twee barrières aan.
Barrière 2: moet het echt?
Bij deze barrière lopen mensen tegen ‘systemische’ grenzen aan. Technologie uit de 21e eeuw (informatie delen, transparantie, verbinding) laten landen in organisaties die nog voortbouwen op ideeën uit de 20e eeuw (aparte afdelingen en teams) en die worden aangestuurd met managementideeën die hun oorsprong vinden in scientific management (‘command & control’) uit de 19e eeuw – dat is vragen om teleurstellingen. Waarom?
De essentie ligt hierin: in traditionele organisaties met sterke scheidingen tussen afdelingen en teams werden mensen gestimuleerd om hun eigen taak te optimaliseren. De specialist moest zich vooral verder specialiseren en het coördineren ging via managers.
Dit model heeft ons veel efficiency gebracht, maar weinig effectiviteit. De creativiteit is opgedroogd en daarmee de bron van productiviteit, en de lijnen zijn te lang geworden om snel te kunnen reageren. Verder dan een procentje procesverbetering komen we niet meer.
Samenwerken om te verbeteren en te innoveren, openstaan voor ‘kennis’ van anderen in de organisatie hoeft niet per se in dit soort organisaties om je werk goed te kunnen doen. En daarmee is de drijvende kracht om de technologie te gebruiken zoals ze bedoeld is, te zwak met als gevolg dat mensen het tactisch inzetten vanuit hun eigen taakgebied.
Succesvolle organisaties zijn dus naast de digitalisering ook bezig met het aanpassen van hun structuur. Een van de maatregelen is het faciliteren van veel meer autonomie op de werkvloer. En bij autonomie hoort ook het optimaliseren van de inzet van technologie passend bij de profielen en stijlen van individuen en teams. Dat brengt ons op de derde barrière.
Barrière 3: wil ik het?
Samenwerken, informatie delen, openstaan voor andere ideeën: het gebeurt niet vanzelf door technologie beschikbaar te stellen. Integendeel, daar is meer voor nodig. Het belangrijkste is aan te sluiten bij de specifieke behoeften van de gebruikers. En daar is tegenwoordig veel over bekend.
We zijn in staat om onze kennis uit de antropologie, psychologie en technologie te combineren. Met het verzamelen van data over het gedrag en de profielen van onze professionals vinden we steeds meer interessante inzichten die helpen met het implementeren en vooral gebruiken van nieuwe productiviteitstooling.
Met het identificeren van de verschillende gebruikersprofielen, motivatoren en veranderbereidheid (de zogenaamde medewerkerpersona’s) zijn we steeds beter in staat professionals optimaal te ondersteunen met tools die aansluiten bij hun individuele behoeften. Hierdoor ontstaat ruimte om kennis te laten stromen tussen de verschillende professionals, kennisgebieden en karakters. Die ruimte gaan mensen overigens pas benutten wanneer ze een gezamenlijk doel hebben.
Organisaties die zich in tijden van digitalisering en flexibilisering hebben weten te onderscheiden, kenmerken zich door een krachtig en door iedereen gedragen doel in combinatie met ruimte voor het individu en optimale ondersteuning door technologie. En niet andersom.
Het moet dus allemaal anders?
Nee, maar wel slimmer. Elke beweging heeft een tegenbeweging en dus moeten we de technologie niet inzetten op het standaardiseren en optimaliseren van de specialist, maar moeten we ruimte maken voor vrije interactie en coördinatie, zodat we de waarde van diversiteit van kennis, karakters en stijlen weer bij elkaar kunnen voegen. Want 1+1 is geen 2 of 2,1 – maar 3. Zie daar uw doorbraak.
Over de auteurs
Harry Boers | Digital Strategist, Macaw
Binnen Macaw is Harry Boers in de lead op de thema’s Digital Transformation en Employee Empowerment. Daarnaast gaat hij als managing consultant voorop in het Macaw Strategy team. Als ervaren strateeg bij Macaw helpt hij organisaties met het vergroten van wendbaarheid en innovatiekracht in een digitale wereld. De technologie is hierbij niet de uitdaging. De transformatie des te meer. Organisaties & teams laten groeien lopen al 25 jaar als een leitmotiv door zijn werk. Zijn stijl is energiek, open en direct en past daarmee perfect bij het dna van Macaw; Challenge accepted!
Robert Jan Simons | Sentensor
Robert Jan Simons werkt bij Sentensor; een digitaal platform voor organisatie overeenstemming & betrokkenheid dat diepgaand luistert naar mensen en hen verbindt met de (ontwikkelings)strategie van de organisatie. Sentensor werkt via een conversatie-interface ondersteund door een slim algoritme dat patronen en clusters ontdekt in percepties en behoeften die mensen in organisaties hebben ten aanzien van strategie en doelen.
